ҚАЗАҚСТАНДАҒЫ КОРПОРАТИВТІК БАСҚАРУ МӘСЕЛЕЛЕРІ
Корпоративтік заңгерлік тәжірибеміз барысында біз экономиканың түрлі секторларындағы 15-тен астам ірі және орта қазақстандық компанияларға заңдық аудит жүргіздік. Біздің тәжірибеміз корпоративтік басқарудағы мәселелердің белгілі бір заңдылықтарын (паттерндерін) анықтауға көмектесті. Бұл мәселелерді қаржыгерлердің, бухгалтерлердің және менеджерлердің көзқарасымен қарастыруға болады, бірақ біз кәсіби корпоративтік заңгерлер ретінде өз бақылауларымызбен бөліскіміз келеді.
Менеджмент: адалдық па әлде құзыреттілік пе?
Қазақстандық бизнеске ең үлкен нұқсанды қарапайым ұрлық келтіреді. Кез келген бизнес және кез келген компания уақыт өте келе мұндай мәселемен бетпе-бет келеді. Ұрлық сатып алу кезіндегі коммерциялық параға, жоғары үстеме бағалар мен нарықтық емес баға белгілеуге, инсайдерлік ақпараттың жылыстауы арқылы тапсырыстарды бәсекелестердің иемденіп кетуіне, клиенттер базасы мен құнды коммерциялық ақпаратты бәсекелестерге сатуға қатысты көрініс табады. Бұл мәселенің түбірі — құзыретті басқарушы команданың жоқтығында. Керісінше, ұрлықты компаниядағы топ-менеджменттің құзыретсіздігінің дәлелі ретінде қарастыру керек.
Қазақстанда көптеген бизнес иелері басшылықтың құзыреттілігінен гөрі оның адалдығын (лояльділігін) жоғары бағалайды. Сондықтан, көбінесе адалдықты қамтамасыз ету үшін туыстарды, достарды немесе «тексерілген адамдарды» жұмысқа алады. Кейде бұл бизнесті жүргізу әдістері мен тәсілдері әдепсіз немесе заңсыз болуы мүмкін болғандықтан, құпиялылықты сақтау мақсатында жасалады.
Шетелдік халықаралық компанияларда, әдетте, басқарушы командалар мықтырақ болады. Шетелдік менеджерлер өте қымбат, бірақ олар құзыреттірек және адалырақ деген пікір бар. Олар ұрлық мәселесін сәтті шешеді. Біреулері рәсімдер, бақылау, корпоративтік басқару, корпоративтік мәдениетпен ұштасқан жоғары жалақысы бар персоналды сапалы іріктеу арқылы шешсе, басқалары белгілі бір бизнес-процестер мен HR-маркетинг арқылы шешеді. Кейбір шетелдік компаниялар адам факторын болдырмау және көптеген бизнес-процестерді барынша автоматтандыру үшін ERM немесе CRM жүйелері сияқты бағдарламалық шешімдерді енгізеді. Яғни, шетелдік компаниялар ұрлықты шешілуі керек міндет ретінде қарастырып, оны шешеді.
Әрине, шетелдік топ-менеджерлерді неге жалдамасқа деген сұрақ туындайды? Қазақстанда кейбір шетелдік менеджерлер шынымен де тамаша нәтижелер көрсетіп жүр. Соған қарамастан, менеджерлер шетелдік немесе жергілікті болсын, басқарушы команда құзыретті болуы және акционерлер алдында өз көзқарасын қорғай білуі тиіс. Қарапайым тілмен айтқанда, алдымен команданың құзыреттілігі, содан кейін бизнес-процестерді оңтайландыру арқылы бағдарламалық шешімдерді енгізу болуы керек.
Компанияның құны: активтер ме әлде корпоративтік басқару ма?
АҚШ-тағы қазіргі агрессивті хедж-қорлар акциялардың шағын пакетін сатып алып, компанияның құнын тез көтеріп, біраз уақыттан кейін сол пакетті сатуға тырысады. Әдетте, мұндай компания ұзақ мерзімді жоспарлар мен стратегияның жоқтығынан зардап шегеді. Қазақстанда да негізінен осыған ұқсас жағдай қалыптасуда. Инвесторлар бақылау пакетін немесе бүкіл компанияны сатып алады, өз басқарушы командасын тағайындайды, бизнес-процестерде өте үстірт өзгерістер жүргізеді. Меншік иесі басқарушы командадан тиімділікті талап етпейді. Мұндай меншік иесінің пікірінше, компанияның активтері мен басшылықтың адалдығы корпоративтік басқарудан маңыздырақ, өйткені кез келген жағдайда мұндай компания қайта сатылатын болады.
Негізгі стратегия активтердің тиісті деңгейде бағаланбауында жатыр. Кейінгі M&A (бірігу мен жұтылу) мәмілесі алыпсатарлық сипатта болады. Инвестициялық шешімдер активтердің құны тәсіліне немесе мүліктің болуына негізделеді. Мысалы, егер компания пайдалы қазбаларды өндірумен айналысса, оның негізгі құнын пайдалы қазбалар қоры құрайды. Олардың пікірінше, басшылық пен менеджмент, сондай-ақ бизнес-процестер құн қоспайды. Бизнес-орталықтары, қонақ үйлері, қоймалары, фабрикалары, ауыл шаруашылығы жерлері, жанармай бекеттері, вагондары мен цистерналары бар компанияларда да жағдай осындай. Мұндай компанияларды бағалау мүліктің құнын және сол мүлік немесе активтер тудыратын ақша ағындарын бағалауға негізделеді.
Кейбір шетелдік ақпараттық ресурстар атап өткендей, Қазақстанда корпоративтік басқару өте әлсіз. Біз қазақстандық бизнес иелері активтерге негізделген мұндай бизнестерге корпоративтік басқару қосымша құн бере алмайды деп қателеседі деп санаймыз. Корпоративтік басқару бизнесті жақсартып, компания құнын бірнеше есе арттыра алады.
Мысал келтірейік: Air Astana компаниясы 2001 жылы 10 млн доллар жарғылық капиталмен жұмысын бастады. Қазір компанияның 30 ұшақтан тұратын паркі бар. 2014 жылы сату көлемі шамамен 1 млрд долларды, ал таза пайда 20 млн долларды құрады. Компания туралы барлық мәліметті оның корпоративтік сайтынан жылдық есеп түрінде алуға болады. Компания жетекші шетелдік және жергілікті әуе тасымалдаушыларымен табысты бәсекелесіп келеді. Ресейлік «Аэрофлоттан» айырмашылығы, бұл компания ешқандай мемлекеттік дотация алмайды. Бұл компания тиімді корпоративтік басқару арқылы активтерін бірнеше есе, сондай-ақ компания құнын ондаған есе арттырып, жыл сайын пайда әкеліп отыр.
Материалдық активтері жоқ компаниялар
Материалдық активтері жоқ компаниялар феномені, әрине, таңғалдырады. Мысалы, такси тасымалы бойынша ірі жаһандық көшбасшы Uber-дің өз автомобильдері жоқ. Мұндай компаниялар инновациялық технологиялармен ұштасқан, нәтижеге бағытталған мықты басқарушы командалардың арқасында жұмыс істейді. Корпоративтік тарихта инновациялар мен жаңалықтар әрқашан болып тұрған, бірақ табысты компанияларды, ең алдымен, мықты маркетингті бестселлер өнімдерді әзірлеумен ұштастыра білген мықты басқарушы командалар құрды.
Қазіргі таңда технологиялық революциялардың қысымымен өнімдер тезірек ескіретін болды. Енді телефон дүңгіршектері, факстар, дискеттер жоқ. Тізімді жалғастыра беруге болады… Сондықтан компаниялар мықты басқарушы командалар құрып, корпоративтік басқаруды енгізеді және компанияны ашық етеді. Жаңа экономикада классикалық мүлік күрделі және операциялық шығындардың кесірінен «тар өткелге» айналуда. Бірақ ең бастысы, жаңа технологиялар әрқашан пайда болады және кейбір бизнестер ескіреді. Басқарушы команданың міндеті — мұндай өзгерістерді тез анықтап, бизнестің жаңа түрлерін табу. Мысалы, «Меломан» сауда желісінің «Marvin» болып қайта құрылуы сияқты. Экономикалық ортаның қандай болғаны маңызды емес, басқарушы команданың қандай болғаны маңызды.
Шешім қабылдау – дебаттар
Қазақстанда корпоративтік басқару — бұл жұмысқа кедергі келтіретін, шешім қабылдауды баяулататын, қағазбастылықты тудыратын, басшылықтың қолын байлайтын бюрократия деген пікір қалыптасқан. Қазақстанда компаниялар бәрін тез болмаса да, өте тез жасауға тырысады. Шешім қабылдау пайымдаудан гөрі эмоционалды түрде көбірек өтеді. Кейбір компанияларда бірінші басшы шешімді өз бетінше, авторитарлы түрде қабылдайды. Бірақ оның пайымдаулары мен негіздемелерінің логикасы еш жерде тіркелмейді. Тіпті кейбір алқалы органдар да өз шешімдерінде белгілі бір әрекеттерді, шешімдерді немесе коммерциялық мүмкіндіктерді қандай себептермен кейінге қалдырғанын немесе қабылдағанын жазбайды.
Одан да сорақысы, алқалы органдарда (басқарма, директорлар кеңесі) алқалы пайымдауға жол бермеуге тырысатын «көшбасшылар» болады, сондықтан көп жағдайда «бірыңғай пайымдау» ережесі үстемдік етеді. Бұл несімен жаман? Тек көшбасшының ұсыныстары ғана қарастырылады, бірақ қарастыруға және талқылауға болатын баламалы көзқарастар ескерілмейді. «Туннельдік көру» әсері пайда болады, осылайша басқарма деңгейінде де, директорлар кеңесі немесе бақылау кеңесі деңгейінде де шешім іздеу нұсқалары азаяды. Қазақстанда өзгеше көзқарас білдіру мәдениеті әлі қалыптаспаған, ал егер білдірілсе, мұндай көзқарас менеджмент ішіндегі текетірес ретінде қабылданады.
Бір адамның пайымдау әсерінен немесе бірыңғай пайымдау ережесінен аулақ болу үшін ЭЫДҰ (ОЭСР) принциптері акционерлердің немесе басқарманың ықпалына түспейтін тәуелсіз директорды енгізуді ұсынады. Кейбір қор биржалары директорлар кеңесінің құрамында кемінде жартысы тәуелсіз директорлар болуын талап етеді. Қазақстанда тәуелсіз директорлардың рөлін түсіну қатты бұрмаланған. Ірі акционерлер өздеріне адал тәуелсіз директорларды тағайындауға ықпал етіп, өздеріне «аюдың қызметін» (жамандық) жасайды. Тәжірибеде көргеніміздей, мұндай тәуелсіз директорлар өз жұмысын істемейді, үндемей отырады және компания құнының өсуіне ешқандай үлес қоспайды.
Германдық корпоративтік заңнама ірі неміс компанияларында бақылау кеңесі қабылдайтын шешімдерге ықпал ете алуы үшін оның құрамына компания қызметкерлерінің өкілдері кіруін міндеттейді. Мұндай өкілдерді «оппозиция» — мүдделері мен пайымдаулары басқармамен немесе акционерлерге адал бақылау кеңесі мүшелерімен сәйкес келмеуі мүмкін тұлғалар ретінде қарастыруға болады. Тәжірибеде қызметкерлер өз компаниясының орнықтылығы мен табыстылығына мүдделі.
Бақылау кеңесінің немесе директорлар кеңесінің құрамы ең маңызды мәселелер бойынша ашық дебаттар өтетіндей болуы керек. Сонымен қатар, жай ғана ашық дебаттар жеткіліксіз. Біз үш адамнан тұратын басқарма қабылдаған қазақстандық компанияның шешімдерін көрдік. Шешімдер шынымен де ашық талқылау негізінде қабылданды. Бірақ іс жүзінде мұндай шешімдер қате болып шықты. Кейінірек маңызды мәселелер кемінде 5-6 адамның құрамында талқылана бастады. Компанияда міндетті түрде талқылау хаттамасы жүргізілді, талқылаулар акционерлер мен басқарма мүшелерінің ешқандай қысымынсыз ашық жүргізілді. Хаттамада белгілі бір шешімдердің қабылдануына немесе кейінге қалдырылуына негіз болған себептер көрсетілді.
